ورق زدن زندگی یک کارآفرین

روایت نزدیک به نیم قرن تلاش و کارآفرینی مدیرعامل شرکت روژین تاک

در همه دنیا مرسوم است که زندگی افراد موفق را به صورت فیلم یا کتاب به نمایش می‌گذارند. زندگی چنین افرادی علاوه بر جذابیت‌ داستان گونه‌ای که دارد شامل درس‌هایی می‌شود که می‌تواند راهنمای دیگران در تصمیم‌گیری‌ها و حرکت در مسیر موفقیت باشد. کارآفرینان، سیاست‌مداران بزرگ، ورزشکاران حرفه‌ای، هنرمندان و فعالان شناخته شده امور مختلف اجتماعی همه و همه داستان‌هایی برای روایت و درس‌هایی برای آموختن دارند. در این شماره به سراغ یک کارآفرین نمونه رفته‌ایم. کسی که شاید بیشتر از خود او برندهایی که پدر آن‌ها محسوب می‌شود را می‌شناسیم. نوشته ای که پیش رو دارید حاصل گفتگویی صمیمانه با این کارآفرین برجسته است که در دو بخش تنظیم شده. در بخش اول به معرفی او و تاریخچه زندگی پر فراز و نشیبش پرداخته ایم و در بخش بعدی رمز و راز کار و موفقیت او را از زبان خود او خواهیم خواند.

بخش اول: تاریخچه زندگی

مظفر عبداله را می‌توان از موسسین اصلی برندهای وجین و دلپذیر و خالق روژین دانست. حتی اگر تأثیرات مستقیم او بر بسیاری برندهای دیگر را نیز نادیده بگیریم، باز هم نام بردن از این سه، به خوبی نشان می‌دهد که او تا چه حد در صنعت مواد غذایی نقش برجسته ای داشته است. کمتر افتخار و موفقیتی در عرصه صنعت مواد غذایی هست که مدیرعامل کنونی شرکت روژین تاک در طول سال‌ها فعالیت خود کسب نکرده باشد و از این رو اگر بخواهیم همه آنها را نام ببریم خود نیاز به مقاله‌ای جداگانه دارد. مدیریت شرکت ها و برندهای معتبر و کسب افتخارات اگرچه بسیار مهم اند اما آنچه ما را مجاب کرد در اولین شماره نشریه عقاب سراغ عبداله برویم تنها موفقیت او در عرصه صنعت و اقتصاد نبوده بلکه ویژگی‌های خاصی است که این کارآفرین را در میان هم صنفان خود نیز برجسته می‌کند.
عبداله در توصیف ویژگی های خود تنها اشاره‌ای گذرا به سخت‌کوشی، تهور و ریسک‌پذیری دارد؛ اما اکثر کسانی که با وی همکاری داشته‌اند معترف تعهد او به تک‌تک نیروهای انسانی، منابع طبیعی، جامعه و بسیاری مسائل دیگر ازاین‌دست هستند و این ویژگی را خصوصیت بارز او می دانند. برخلاف تصور عموم در مورد کارآفرینان و صاحبان سرمایه، سودآوری نه مهم‌ترین مسئله برای عبداله که صرفاً یکی از مسائل مهم در کنار دیگر اهداف است. او به صراحت اذعان دارد که موفقیت و کسب سود یک کارآفرین در گرو موفقیت و کسب فایده تمام کسانی است که با کسب‌وکار او در ارتباط‌اند.

اگر بخواهیم توصیف مناسبی از کسی که با او به گفتگو نشسته‌ایم ارائه دهیم، شاید بتوان او را به سیاست‌مداران کارکشته دوران سازندگی مانند دانست. مذهبی است اما خشک نیست، عارف‌مسلک است اما واقع‌بین، برای دانش روز ارزش قائل است و در نهایت شجاع و صادق است و از انتقاد صریح و کوبنده نسبت به هیچ‌کس ابایی ندارد. عبداله را با همه این ویژگی‌ها می‌توان تاریخ زنده پنج دهه اقتصاد و سیاست ایران دانست. قریب به 46 سال فعالیت در عرصه صنعت و اقتصاد و تجربه فضاهای سیاسی مختلف در بیان صادق و بی‌پرده او بسیار شنیدنی و روشنگر است.
در گفت گو با عبداله مدیرعامل شرکت روژین تاک، از دوره‌های مختلف زندگی خود به عنوان فصل‌های مختلف زندگی یاد کرد و به همین سبب در متنی که می‌خوانید و حاصل مکتوب همان گفتگوست، فصل به فصل زندگی او را ورق می‌زنیم.

فصل 1 تولد و مهاجرت به تهران

متولد 1331 شمسی در واران یکی از ده‌های هفتگانه دهستان جاسب است. سال 1335 به تهران نقل‌مکان می‌کنند در منزلی استیجاری بین خیابان‌های گرگان و نظام‌آباد سابق ساکن می‌شوند. دبیرستان را در منزل پدری و همان محله به پایان می‌رساند و در سال 1350 جهت تحصیل در رشته حسابداری وارد دانشکده موسسه عالی حسابداری می‌شود.

فصل 2 ورود به دانشگاه و استقلال مالی

به دلیل وضعیت نه چندان مطلوب مالی خانواده بسیار مشتاق کسب درآمد و استقلال مالی بوده است. ترم دوم تحصیل در دانشکده موفق به کسب اولین موقعیت کاری جدی می‌شود و در یک شرکت ایرانی-آمریکایی واردکننده لوازم‌یدکی کامیون ماک به عنوان پادوی حسابداری پاره‌وقت شروع به کار می‌کند. این شرکت در سه‌راه آذری واقع بوده و در آن زمان برای رسیدن به آنجا باید طولانی‌ترین مسیر آن زمان تهران یعنی از شرق تا غرب شهر را با اتوبوس می‌پیمود. در ابتدا با حقوق ماهانه 100 تومان شروع به کار می‌کند اما در سال 1353 که برای رفتن به خدمت سربازی آماده می‌شده نزدیک به 800 تومان دریافتی داشته است. این فصل از زندگی عبداله نقش بسزایی در تعیین سرنوشت و آینده او داشته است. جایی که او به خوبی پی می‌برد که سخت‌کوشی تا چه اندازه می‌تواند باعث پیشرفت و موفقیت او شود. به سبب همین ویژگی توانست هم جای خود در شرکت را مستحکم سازد و هم حقوق چندین برابر دریافت نماید.

فصل 3 خدمت سربازی

سال 1353 با ورود به دوره سربازی انتظار می‌رود که بعد از طی دوره شش‌ماهه آموزشی در پادگان فرح‌آباد سابق یا قصرفیروزه کنونی به یکی از شهرستان‌ها اعزام شود اما علاقه او به ورزش و فعالیت‌هایی که در این زمینه داشته باعث می‌شود که بتواند در تهران بماند. در آن دوران تیم بسکتبال پادگان قصرفیروزه (فرح‌آباد سابق) به کاپیتانی عبداله نایب‌قهرمان مسابقات نیروهای نظامی کشور شده است و تیمسار مقصودی که به ورزش علاقه‌مند بوده در بازدید از پادگان با نگاهی به قد او می‌گوید که «وقتی با قد یک مترو شصت‌وهفت کاپیتان تیم بسکتبال می‌شوی و عنوان نایب‌قهرمانی کسب می‌کنی آدم جالبی هستی و باید پیش خودمان بمانی» و به این ترتیب عبداله برای ادامه خدمت به پادگان لشکرک منتقل می‌شود.
با اتمام دوره آموزشی، جهت خداحافظی از همکاران و تسویه‌حساب به شرکت مراجعه می‌کند. در آنجا مدیرعامل شرکت با رفتن عبداله موافقت نمی‌کند و از او می‌خواهند که به صورت پاره‌وقت با آن‌ها همکاری داشته باشد. همچنین جهت تسهیل رفت‌وآمد یک دستگاه پیکان به عبداله اهدا می‌شود که پس از پایان خدمت روزانه بتواند خود را سریعاً به شرکت برساند. جالب اینکه در همان دوران عبداله به عنوان عضو هیئت‌مدیره و مدیر مالی شرکت منصوب می‌شود و اولین پست رسمی و مدیریتی خود در یک شرکت را تجربه می‌کند.

فصل 4 انقلاب اسلامی

در سال 1357 و با پیروزی انقلاب اسلامی مدیران و مالکان شرکت به خارج مهاجرت می‌کنند و شرکت مصادره و سهام آن به سازمان اقتصادی بنیاد شهید انتقال می‌یابد. مدیران شرکت که در آن دوران مقیم آمریکا بوده‌اند از او دعوت می‌کنند که جهت کار در شرکت مستقر در آمریکا به آن‌ها بپیوندد، از طرفی خود او نیز با سیستم کاری جدید چندان راحت نیست و مدل قبلی را بیشتر می‌پسندد. عبداله تصمیم می گیرد که شش ماه جهت حل و فصل مسائل مالی و پاسخگویی به مالکان جدید در ایران بماند و پس از آن جهت ادامه فعالیت به آمریکا مهاجرت کند؛ اما در این زمان کوتاه رابطه دوستانه‌ای بین او و مدیریت وقت بنیاد شهید و دیگر متصدیان شکل می‌گیرد که او را به ادامه فعالیت مجاب کرده و هفت سال دیگر در مجموعه‌های اقتصادی و صنعتی بنیاد شهید ادامه فعالیت می دهد.

فصل 5 جدایی از کار دولتی و شروع به کار در تولید

عبداله داماد مرحوم حاج سیدجلیل ناصری از کارآفرینان قدیمی و مؤسس برند حلوای عقاب است. فصل پنجم زندگی او از جایی شروع می‌شود که با پیشنهاد اغواکننده مرحوم ناصری مواجه می شود. در آن زمان مرحوم سید جلیل مالک کارخانه‌ای در جاده قدیم کرج با نام «شرکت تولیدی گرمدره» بود که با برند وجین شناخته می‌شد. به عبداله پیشنهاد می‌دهد که در قبال حقوق به مراتب بیشتر و درصدی از سود شرکت مدیریت تولیدی گرمدره را برعهده گیرد. او مخالفت با این پیشنهاد را منطقی نمی‌بیند و علیرغم بی‌تجربگی در زمینه صنعت غذا مسئولیت کارخانه را می‌پذیرد. در توضیح اذعان دارد که «کار من میل‌لنگ و سیلندر و لوازم‌یدکی خودرو بود که هیچ ربطی به رب و کنسرو و کمپوت و بقیه مواد غذایی شرکت گرم‌دره نداشت. از طرفی جدا شدن از گذشته بسیار سخت است. همیشه ترس این وجود دارد که آنچه دارید از دست بدهید و چیزی هم به دست نیاورید. اما من تهور خاصی در شروع کارهای جدید دارم و به همین دلیل پیشنهاد را پذیرفتم». از طرفی به آینده شرکت های وابسته به دولت نیز امیدار نبود و این مسئله نیز او را به جدایی از ساختار دولتی تشویق می کرد. در توضیح می گوید: «در آن زمان بخش خصوصی با تورم دلار کالای خود را در بازار گران می‌کرد و فشاری بر آن وارد نمی‌شد اما بخش دولتی با دلار 7 تومانی تولید یا تهیه می‌کرد و با همان هم می فروخت. به همین خاطر سود قابل‌توجهی نصیب شرکت های دولتی نمی شد و به مرور زمان نقدینگی خود را از دست می‌دادند و ضعیف می‌شدند. در نهایت نیز همان شد که پیش‌بینی کرده بودم و شرکت‌ها و کارخانه‌های بنیاد یکی پس از دیگری تعطیل شدند».

وضعیت کارخانه گرمدره در بررسی‌های اولیه نامطلوب ارزیابی می‌شود. در توضیح می‌گوید «در آن زمان همه چیز سهمیه‌ای بود. اگر تنها سهمیه را می‌گرفتند و در بازار آزاد میفروختند باید وضعی بهتر از این می‌داشتند.» در ابتدا تصمیم می‌گیرد وضعیت منابع انسانی شرکت را ساماندهی کند. در ابتدا با نزدیک به 26 نفر از کارکنان که کاری برای آن‌ها نداشته و درگیر حاشیه بوده‌اند قطع همکاری می‌کند و سپس مراحل دیگر را در پیش می‌گیرد.

عبدالهی در همان ابتدا هدف خود را کیفیت مطلوب و برند سازی در نظر می‌گیرد. در توضیح می‌گوید «دو نوع مدیر داریم، مدیر برند ساز و مدیرانی که می‌فروشند و مدتی سود می‌برند. مدیران دسته اول به منفعت بلندمدت، فراگیر و پایدار فکر می‌کنند اما مدیران گروه دوم تنها به فکر سود لحظه ای هستند. متأسفانه بیشتر مدیران در گروه دوم جای می‌گیرند. اما من از ابتدا برندسازی مد نظرم بود.» همین تفکر باعث می‌شود که ارزش شرکت گرمدره و برند وجین در مدت زمان کوتاهی پس از مدیریت عبداله نزدیک به شش برابر شود.
طی مدتی که در گرم‌دره مشغول به کار بوده صبح را به قول خودش در «دانشگاه میدان اعدام (محمدیه)» و دفتر روبروی سیدنصرالدین شرکت حلوای عقاب مشغول حسابداری و بعدازظهر هم در شرکت گرم‌دره مشغول مدیریت بوده است. وقتی از او در مورد دلیل اطلاق دانشگاه به میدان اعدام می‌پرسیم در پاسخ می‌گوید: «عده‌ای می‌خواهند بدون توجه به واقعیت حقیقت را بدست بیاورند، این‌ها همان‌هایی هستند که یا اعدام می‌شوند یا رئیس‌جمهور، یا موفقیت بزرگ به چنگ می‌آورند و یا به سختی شکست می‌خورند. اما بهترین راه رسیدن به حقیقت، در نظر گرفتن واقعیت است. من آن موقع می‌دانستم که باید واقعیت بازار را بپذیرم. میدان اعدام و بازار واقعیت بود. من بدون درک این واقعیت نمی‌توانستم در تولید موفق شوم و به همین خاطر به بازار دانشگاه میدان اعدام می‌گفتم. در آنجا کسانی حضور داشتند که نبض بازار در دستشان بود و با یک تلفن می‌توانستند برند و محصولی را از خاک بلند کنند و یا زمین بزنند. از طرفی من در آنجا دوستانی پیدا کردم که هنوز هم با آن‌ها ارتباط دارم و در بسیاری از فعالیت‌ها به هم کمک می‌کنیم.»

فصل 6 دلپذیر

مدت زیادی از راه‌اندازی و بهره‌وری کارخانه گرم‌دره نگذشته است که با مدیریت شرکت پگاه آشنا می‌شود. پگاه در آن زمان در زمینه توزیع شیر فعال بوده است و عبداله برای اولین بار، آنجا با صنعت پخش آشنا می‌شود. به مدیران پگاه پیشنهاد می‌دهد که با پخش محصولات وجین حوزه فعالیت خود را به محصولات غیر لبنی نیز گسترش دهند که با موافقت آنها مواجه می شود. با گسترش روزافزون حوزه همکاری دو شرکت، مدیران پگاه پیشنهاد می‌دهند که در شرکت دلپذیر که تازه خریداری کرده اند با هم شراکت نمایند. با فروش شرکت تولیدی گرمدره و خرید 50 درصد دلپذیر توسط مرحوم سیدجلیل ناصری و عبداله پروژه دلپذیر آغاز می‌شود. دلپذیر در سال 1370 به طور جدی شروع به کار می‌کند و تا سال 1379 جز سه برند برتر کشور در زمینه مرتبط می‌شود.

از نکات جالب اینکه عبداله در میانه کار دلپذیر تصمیم به ادامه تحصیل گرفته و پس از سال‌ها به کلاس درس باز می‌گردد. در توضیح این انتخاب می‌گوید «سال 1375 در زمان مدیریت دلپذیر متوجه شدم که در اصلاح امور دلپذیر با مشکل مواجه می‌شوم. متوجه شدم که برای اصلاح مجموعه باید از خودم شروع کنم و دانشم را اصلاح کنم. وارد دوره کارشناسی ارشد مدیریت پروژه و تولید در سازمان مدیریت صنعتی شدم. تفکر من مربوط به سال‌ها پیش بود و نیاز داشتم که از نظر علمی بروز شوم.»

فصل جاری: روژین تاک

در سال 1379 به دلایلی سهم دلپذیر را فروخته و تصمیم به بازنشستگی می‌گیرد. اما طولی نمی‌کشد که بطور اتفاقی با استاندار وقت کرمانشاه آشنا می شود و به پیشنهاد او شرکت روژین تاک در سال 1380 ثبت و 24 هکتار زمین برای محل کارخانه خریداری می‌شود. در سال 1381 پروژه روژین رسماً آغاز و در مرداد 1392 اولین خط تولید با ظرفیت 1100 تن افتتاح می‌شود. هم‌اکنون روژین تاک برند اول رب در تهران و یکی از معدود برندهای برتر در سطح کشور است. تعداد 500 نفر در روژین تاک مستقیم کار و 3600 کشاورز نیز از طریق کشت گوجه برای آن ارتزاق می‌کنند. روژین تاک در سال 1396 به عنوان کشت و صنعت نمونه کشور انتخاب شده و با بیش از 40 میلیون دلار صادرات در سال از صادرکنندگان برتر مواد غذایی کشور است.

مقایسه حضور محصولات روژین در سوپرمارکت های تهران

vروژین در قفسه‌های نزدیک به 60 درصد سوپرمارکت‌های تهران حضور دارد

برندهای برتر رب از نظر فروشندگان سوپرمارکت های تهران

بیش از 30 درصد فروشندگان سوپرمارکت‌های تهران روژین را برترین برند در زمینه تولید رب گوجه‌فرنگی می‌دانند

بخش دوم موفقیت در روژین

بخش اول بیشتر مروری بود بر زندگی این کارآفرین برجسته اما بخش دوم را می‌توان بیشتر کلاس آموزشی برای کسانی به شمار آورد که علاقه‌مند به کارآفرینی بخصوص در صنعت غذا هستند. عبداله تجربه 16 ساله روژین تاک را با گذشته 30-40 ساله خود برابر می‌داند. در این بخش او از تجربه‌ها، موفقیت‌ها و راز پیروزی خود می‌گوید. اگر شما هم جز افراد خلاقی هستید که در خیال خود سودای کارآفرینی را می‌پرورانید، مطمئناً از خواندن این نوشته لذت خواهید برد.

همکاری با کشاورزان منطقه

همان ابتدای کار به واسطه مشورت با دوستان با تجربه می دانستم که مهمترین چالش روژین تاک تهیه گوجه فرنگی خواهد بود. به همین دلیل خانه به خانه مالکان زمین کرمانشاه را گشتیم و پیشنهاد دادیم که گوجه بکارند. موفق شدیم با 100 نفر از کشاورزان منطقه برای حدود 300 هکتار زمین قرارداد تضمینی امضا کنیم. همان موقع پروژه آموزش کشاورزان را هم شروع کردیم و در مرحله اول برای 15 نفر از آنان کلاس‌های آموزشی برگزار کردیم. همه چیز خوب پیش می‌رفت تا اینکه در مهرماه همان سال کرمانشاه سرمای بی‌سابقه هفت درجه زیر صفر را تجربه کرد و تمام گوجه‌فرنگی‌ها سیاه شد و از بین رفت. در همان سال اول نقداً یک میلیارد تومان خسارت دادیم اما ستاد غیرمترقبه جهاد کشاورزی 640 میلیون تومان برآورد کرد و همان را هم دولت دهم پرداخت نکرد. علیرغم این زیان ادامه دادیم و باعث نشد که در کار خود شک کنیم. با توجه به عمل به وعده‌های قرارداد سال قبل توانستیم اعتماد کشاورزان بیشتری را جلب کنیم و به همین دلیل موفق شدیم قرارداد 1000 هکتار زمین زراعی را قطعی نماییم. خوشبختانه پس از آن دیگر مشکل خاصی پیش نیامد و موفق شدیم هر سال بر زمین‌های زیر کشت بی افزاییم. از 300 هکتار اولیه رسیدیم به 8000 هکتار زمین زیر کشت و بیش از 3200 کشاورز که با آن‌ها قرارداد بسته بودیم.
حال وقت آن رسیده بود که بهره‌وری زمین‌ها را بالا ببریم. برای تمام کشاورزان کلاس‌های دائمی برگزار کردیم و متخصصین و مهندسان کشاورزی از روی نقشه‌های دقیقی که خودمان تهیه کرده‌ایم به صورت تمام‌وقت مسئول بررسی زمین‌های زیر کشت شدند. همچنین بذرهای هیبرید را جایگزین کردیم که برداشت را افزایش می‌دهند و کشاورزان را قانع کردیم که از سموم و کودهای مورد تأیید ما استفاده کنند. نتیجه اینکه هم‌اکنون موفق شده‌ایم از 5000 هکتار زمین به اندازه 8000 هکتار محصول برداشت کنیم و این یعنی کاهش زمین زیر کشت و افزایش بهره‌وری. حال 3600 کشاورز با روژین قرارداد دارند که از 5000 متر تا 20 هکتار زمین را مالک هستند و مجموعاً 360،000 تن گوجه برداشت می‌کنند. مجموع این عوامل باعث شد روژین تاک تنها تولیدکننده‌ای رب کشور باشد که تمام گوجه مورد نیاز خود را تأمین می‌کند.

صادرات

در ابتدا هدف از تأسیس کارخانه روژین تاک صادرات بود و سپس با افزایش تولید تصمیم گرفتیم که وارد بازار داخلی شویم. موقعیت سرزمینی کرمانشاه نزدیک به عراق و اقلیم کردستان عراق است و از این رو بهترین گزینه برای صادرات بازار پرمصرف عراق بود. در تحقیقات خود متوجه شدیم که بخصوص اقلیم کردستان عراق گرایش ویژه‌ای به محصولات ایرانی دارند. این شد که از خود عراقی‌ها در مورد تولید روژین و صادرات آن کمک و مشورت گرفتیم. آن‌ها بودند که رنگ سبز را برای بسته‌بندی صادراتی روژین پیشنهاد دادند و حتی نام روژین هم پیشنهاد آن‌ها بود که نامی کردی به معنای روشنایی و در کردستان بسیار پسندیده است. بسیاری از کسانی که بسته‌بندی سبز روژین را می‌بینند از آن تعجب می‌کنند، اما در عراق سبز رنگ مقدس و محبوب است و این چیزی است که مشتریان ما می‌خواهند.
علاوه بر این‌ها حفظ کیفیت در تمام تولیدات و برای تمام بازارها خط قرمز ما بوده است. بسیاری از برندهای ایرانی در صادرات شکست خوردند، بسیاری از آن‌ها به سرعت وارد بازارهای صادراتی کشورهای منطقه شده و به همان سرعت توسط برندهای دیگر کشورها بخصوص ترکیه از بازار اخراج می‌شوند. دلیل اصلی این مسئله را من کیفیت پایین و تفکر سود کوتاه‌مدت می‌دانم. ما این اشتباه را تکرار نکردیم و کیفیت را اصل تغییرناپذیر خود قرار دادیم. هم‌اکنون سالانه نزدیک به 30 میلیون قوطی رب به عراق صادر می‌کنیم و همین سال گذشته نزدیک به 40 میلیون دلار ارزآوری داشته‌ایم. خرسندم که طی پنج سال توانستیم برندهای ترک را در کردستان عراق شکست داده و حالا هر سه برند بزرگ ترک مجموعاً به اندازه محصولات روژین در کردستان عراق فروش ندارند.

رمز موفقیت

در گذشته سه m در صنعت بسیار مهم بود money, material, management اما الآن man(نیروی انسانی) به آن اضافه شده و در رأس قرار گرفته است. اگر نیروی انسانی انگیزه نداشته باشد، عاشق کارش نباشد، مسلط و حرفه‌ای نباشد کامپیوتر با جعبه مارگیری چندان تفاوتی ندارد و بقیه m ها بی‌فایده است. هم در بخش صنعتی و هم در بخش کشاورزی سیاست‌های خود را بر اساس رشد نیروی انسانی تنظیم کردیم. در بخش کشاورزی کشاورزها را آموزش دادیم و به جرئت می‌گویم که مهم‌ترین دست آورد من در مدیریت روژین تاک افزایش دانش کشاورزان از طریق آموزش است و الآن کشاورزی داریم که 150 تن در هکتار برداشت می‌کند که فقط در کالیفرنیای آمریکا مصداق دارد. روزی مدیر یکی از شرکت‌های مشاوره از من پرسید که شما می‌خواهید کرمانشاه را آباد کنید یا سود روژین تاک را افزایش دهید؟ در پاسخ گفتم باید اثربخشی آنی و پایداری را در نظر گرفت. من آبادانی کرمانشاه را در تضاد با سوددهی روژین تاک نمی‌بینم. 85 درصد مواد اولیه ما گوجه است اگر این گوجه در همین جا عمل آید هزینه‌های تولید کاهش خواهد یافت و من سود بهتری خواهم داشت. همین سیاست باعث شد که سال گذشته هیچ تولیدکننده‌ای به‌جز ما به اندازه ظرفیت خود گوجه نداشته باشد. برخی تولیدکننده‌های وابسته به مراکز دولتی و حکومتی هم زمین کشاورزی خریداری کردند که نتوانستند از 10 درصد آن هم استفاده کنند. نمونه آن را در قصر شیرین سراغ دارم که به یک شرکت وابسته به بنیاد مستضعفان 7000 هکتار زمین داده‌اند که 500 هکتار آن هم زیر کشت نرفته است.

مدیریت فقط سودآوری نیست بلکه فایده اجتماعی است که ارزش یک فعالیت اقتصادی را مشخص می‌کند. این سیاست من است و در اثبات موفقیت آن به آمار برداشت اشاره می‌کنم. میانگین برداشت گوجه در کشور 39 تن در هکتار است که ما توانستیم آن را به 70 تا 75 تن در هکتار برسانیم و برنامه داریم که به 100 تن افزایش دهیم. این یعنی زمین زیر کشت کمتر، مصرف منابع کمتر و سود بیشتر برای کشاورز، طبیعت و ما. همین سودآوری متقابل و عمل به وعده‌ها باعث شده که رابطه خوب و مستحکمی بین ما و کشاورزان محلی برقرار شود. شاید باورکردنی نباشد اما، سالانه 200 هزار تن گوجه از کشاورزان تحویل می‌گیریم که بابت آن حتی یک ورق چک هم از ما طلب نمی‌کنند.

بومی‌گرایی در جذب متخصصان نیز به ما در رسیدن به اهداف کمک شایانی کرد. روزی که در کرمانشاه کار روژین تاک را شروع کردیم تمام متخصص‌های ما یا ایتالیایی بودند یا تهرانی و هیچ متخصصی از کرمانشاه نداشتیم. اما امروز با افتخار اعلام می‌کنم، شرایطی فراهم شده که تمام متخصصان روژین تاک بومی منطقه هستند. در مجموعه روژین تاک هم متخصص تربیت کردیم و هم فضایی برای کار و فعالیت متخصصان بومی فراهم نمودیم. حال نیروهای ما به واسطه بومی بودن هم وفادارترند و هم مسئولیت پذیرتر. آنها خود را به درستی شریک ما می دانند و این موفقیتی است که هر کسب و کاری به آن دست پیدا کند، آینده و ارزش خود را تضمین خواهد کرد.
در پایان اگر بخواهم رمز موفقیت روژین تاک را در یک کلمه خلاصه کنم این کلمه «تعهد» است. تعهد ما به عرضه محصول باکیفیت برای مصرف‌کنندگان، تعهد ما به فرهنگ و سلیقه مقاصد صادراتی، تعهد ما به فراهم کردن محیطی دوست‌داشتنی و سازنده برای کارکنان، تعهد به آموزش و ارزش‌آفرینی برای کشاورزان، تعهد به طبیعت با کاهش مصرف آب، بالا بردن بهره‌وری زمین و کاهش سطح زیر کشت و در نهایت تعهد ما به حفظ نام و نشان برندی که خلق کردیم.